Al referirse al crecimiento de las operaciones, Marcelo comenta que “no hay crecimiento sostenible sin una logística que lo soporte”. En esta entrevista, desarrolla la importancia del servicio como diferencial competitivo y los desafíos de escalar operaciones sin perder calidad.
El desafío principal es el servicio. En un mercado donde los productos son fácilmente accesibles, donde lo que ofrecés se puede conseguir en un supermercado, una librería o cualquier otro canal, la diferencia no está en el producto, sino en cómo respondés.
Entonces, el punto clave es lograr excelencia en el servicio. Que alguien te elija entre tantas opciones implica una responsabilidad. Tenés que cumplir con esa expectativa en todo sentido: desde lo que necesita hasta cómo lo recibe.
Un problema de stock, por ejemplo, es crítico. Si no cumplís con lo que prometiste, generás un quiebre en la confianza. Y ahí aparece el riesgo de que el cliente busque otro proveedor. Por eso, el desafío es sostener consistencia, calidad y respuesta en cada pedido.
La logística es todo. De hecho, muchas empresas creen que son de servicio, pero en realidad son empresas logísticas. En mi caso es fundamental, porque se trabaja con tiempos de entrega muy exigentes. Cuando se habla de 24 horas, en realidad muchas veces es menos. Un pedido que entra a la tarde tiene que estar al día siguiente a primera hora.
Eso implica tener control sobre el inventario, sobre la preparación de pedidos y sobre la distribución. Además, hay que cubrir todo el país, no solo grandes centros urbanos.
La logística atraviesa todo: desde la disponibilidad de productos hasta el cumplimiento final. Por eso digo que es una empresa de logística encubierta. Porque podés cambiar el producto, podés sumar nuevas categorías, pero la estructura logística es la que tiene que sostener todo.
El B2B tiene una particularidad muy clara: la persona que te elige está poniendo en juego su rol dentro de una empresa. No es solo una compra. Es una decisión que tiene impacto interno. Entonces, la exigencia es mayor, porque no solo tenés que cumplir, sino que tenés que responder a la confianza que te dieron.
Para mí, el liderazgo pasa por el ejemplo, por compartir conocimiento y por generar crecimiento en la gente. No se trata de enseñar, sino de compartir lo que uno sabe para que el otro entienda lo que hace y le dé valor a su tarea. La idea es que no trabajen solo para cumplir, sino que se proyecten.
He tenido la suerte de ver gente que empezó en operación y hoy está en posiciones gerenciales. Y eso es parte del objetivo: que las personas crezcan. También es importante escuchar, preguntar e involucrar. Que el equipo sienta que puede aportar ideas y que esas ideas se tienen en cuenta. Eso genera compromiso y sentido de pertenencia.
Es todo. Los resultados vienen de la gente. Uno puede definir procesos, ajustar variables, pero si la gente no está comprometida, no hay resultado. Hay algo que para mí es clave: la motivación no pasa solo por lo económico. Tiene que ver con el clima, con el grupo o con cómo se sienten trabajando.
Para mí, es más importante la compatibilidad que la capacidad. El conocimiento se aprende, la personalidad es mucho más difícil de modificar. Entonces, priorizo perfiles que encajen, que tengan empatía entre sí, que puedan trabajar en equipo.
Armar un grupo homogéneo es muy difícil. Pero cuando lo lográs, el resultado es muy fuerte. También es clave estar cerca de la gente. Entender su contexto y su realidad. Las cuestiones personales influyen en el rendimiento, aunque muchas veces no se tengan en cuenta. Cuando la persona siente que hay interés genuino, cambia la relación. Deja de ser solo laboral.
Ahí aparece uno de los grandes desafíos. Cuando una operación crece, no solo aumentan los volúmenes. Cambia todo: el layout, los procesos, la dinámica del equipo y demás.
En mi caso, me encuentro en una etapa de expansión donde prácticamente se duplica la operación. Entonces, el desafío es mantener la calidad en una escala mayor. No es solo hacer más, sino hacerlo igual o mejor. Y eso implica preparación previa, formación del equipo y adaptación constante.
La tecnología es importante, pero no es lo único. En muchos casos, se piensa que la solución está solo en automatizar. Pero hay operaciones que funcionan con altos niveles de eficiencia siendo en gran parte manuales.
Me toca trabajar mucho con procesos artesanales, y aun así hay niveles de error muy bajos. Eso se logra con compromiso, con foco y con equipo. La tecnología suma, pero el complemento sigue siendo la gente. Sobre todo en etapas donde no siempre se puede invertir en grandes desarrollos tecnológicos.
Es directa. No hay crecimiento sostenible sin una logística que lo soporte. Podés vender más, podés sumar productos, pero si no cumplís en la entrega, el sistema se rompe. La logística es la que ordena, la que coordina y la que permite que todo funcione. Y cuando eso se combina con un buen servicio, es donde aparece el verdadero diferencial.
Que todo pasa por la gente. Uno puede tener experiencia, puede tener herramientas, pero los resultados se logran con equipos comprometidos. Mi rol es guiar, acompañar, ajustar. Pero son las personas las que hacen que las cosas pasen. Y cuando eso se logra, cuando hay equipo, cuando hay compromiso, el resto empieza a fluir solo.